„Mit uns hat ja keiner gesprochen.“ Dieser Satz begleitet mich seit vielen Jahren durch Digitalisierungsprojekte. Ich habe ihn lange als Widerstand gehört. Heute weiß ich: Er ist meistens ein Befund.
20 Jahre Veränderung im industriellen Mittelstand
Als ich in der Industrie anfing, musste ich noch meine Stempelkarte in die Stechuhr stecken. Produktionsaufträge wurden über Steckkartentafeln eingelastet. Wer wissen wollte, wie es um einen Auftrag stand, ging zur Tafel und schaute nach.
Dann kamen ERP-Systeme, neue Produktionssteuerungen, CRM, Middleware, Webshops, mobile Datenerfassung und immer neue Migrationen. Stücklisten und Fertigungsaufträge wurden zunächst auf Endlospapier ausgedruckt, später auf DIN A4. Im Lager ersetzten Handscanner und Tablets die Kommissionierlisten. Ein Unternehmen konnte in vielen Bereichen fast papierlos arbeiten und Unterlagen trotzdem weiterhin zuverlässig per Rohrpost durch das Werk schicken.
Jede Veränderung brachte Fortschritt. Und fast jede brachte neue Umwege, Rückschritte oder Funktionen, die aus Sicht der Menschen vorher besser gelöst waren. Wer über viele Jahre mehrere große Umstellungen erlebt hat, begegnet dem nächsten Versprechen deshalb nicht automatisch mit Begeisterung.
„Mit uns hat ja keiner gesprochen. Die kennen unsere Abläufe doch gar nicht.“
Gesagt haben diesen Satz Meister, Fachkräfte und Expertinnen aus der Arbeitsvorbereitung, der Logistik, der Qualitätssicherung, dem Vertrieb, dem Einkauf, der Produktion und weiteren Bereichen. Menschen, die genau wussten, an welcher Stelle ein sauber geplanter Standardprozess in der Realität nicht ausreicht.
In jedem gewachsenen Industrieunternehmen gibt es Abläufe, die niemand am Reißbrett so entworfen hätte. Sie sind entstanden, weil ein Kunde eine besondere Kennzeichnung verlangte, eine Zertifizierung einen zusätzlichen Nachweis notwendig machte oder eine Maschine eine Eigenheit hat, die man kennen muss. Und wer kennt sie nicht: die „historisch gewachsenen Sonderabläufe“? Sie wurden eingeführt, weil vor Jahren etwas schiefging und seitdem jemand ein zweites Mal hinschaut oder deutlich mehr kontrolliert werden muss.
Genau diese Zusammenhänge stehen nicht immer in der Prozessdokumentation. Sie gehören zur Hinterbühne des Unternehmens. Dort liegen Erfahrungswissen, Ausnahmen, informelle Abstimmungen und die Gründe, warum Arbeit tatsächlich so erledigt wird, wie sie erledigt wird.
Und neue Technologie trifft eben auf diese Hinterbühne. Wer die Menschen nicht fragt, bildet vielleicht den Standard ab, aber nicht die Arbeitsrealität. Die Ausnahme verschwindet dadurch nicht. Sie wandert nur an eine Stelle, an der sie niemand mehr sieht.
Veränderungsmüdigkeit ist nicht automatisch Sturheit
Wer mehrere Einführungen erlebt hat, entwickelt eine Haltung dazu. Diese Haltung wird schnell als Veränderungsmüdigkeit oder Blockade bezeichnet. Ich sehe darin oft etwas anderes: Erfahrung.
Menschen erinnern sich daran, dass ein Projekt mit großen Versprechen begann, ihre Arbeit aber nicht leichter wurde. Sie erinnern sich an Schulungen kurz vor dem Go-live, an unklare Zuständigkeiten und an Lösungen, die Sonderabläufe nie abbildeten. Wer das mehrfach erlebt hat, verhält sich nachvollziehbar, wenn er beim nächsten Vorhaben zunächst abwartet.
Diese Erfahrung lässt sich nicht mit einer Präsentation wegargumentieren. Vertrauen entsteht erst, wenn ein Vorhaben erkennbar anders läuft.
Und nun trifft KI auf dieselbe Realität
In diese Situation kommt eine Technologie, die häufig als Allheilmittel beschrieben wird. Als Praktikant, der nie schläft. Als Agent, der ganze Aufgaben übernimmt. Manchmal sogar verbunden mit der Behauptung, künftig ließen sich nahezu alle Rollen ersetzen.
Ich halte diese Erzählung für schädlich. Nicht weil die Technologie schwach wäre. Im Gegenteil. Sondern weil sie bei vielen Menschen zuerst die Frage auslöst, ob ihre Erfahrung und ihre Arbeit künftig überhaupt noch gebraucht werden.
Wer hört gerne, dass der eigene Arbeitsplatz ersetzt werden könnte? Und wer teilt unter diesen Voraussetzungen bereitwillig genau das Wissen, das für eine sinnvolle KI-Anwendung gebraucht wird?
So entsteht ein Widerspruch: Ausgerechnet eine Technologie, die vom Wissen einer Organisation lebt, kann den Zugang zu diesem Wissen erschweren, wenn ihre Einführung Unsicherheit und Distanz erzeugt.
Ein guter Pilot erzählt noch nicht die ganze Geschichte
Für einen Piloten melden sich häufig dieselben Stakeholder, oft sind es die Neugierigen. Menschen, die gerne ausprobieren, Zusammenhänge schnell erfassen und bereit sind, zusätzliche Energie in eine neue Lösung zu investieren. Mit diesen Stakeholdern kann ein Pilot sehr erfolgreich sein.
Die Einführung entscheidet sich aber nicht nur an ihnen. Sie entscheidet sich auch an der langjährigen Fachkraft, die schon mehrere Systemwechsel erlebt hat. Am Meister, der die Ausnahmen kennt. Und an den Menschen, die nicht noch ein Werkzeug suchen, sondern eine nachvollziehbare Verbesserung ihrer Arbeit.
Ein erfolgreicher Pilot zeigt, was mit engagierten Beteiligten möglich ist. Er zeigt noch nicht automatisch, ob eine Lösung in der Breite angenommen wird und im Arbeitsalltag trägt.
Kommunikation ist Teil der Einführung
Wenn sich Arbeit verändert, brauchen Menschen Orientierung. Warum wollen wir etwas verändern? Welches Problem soll gelöst werden? Was verbessert sich für das Unternehmen und was verändert sich für die Mitarbeitenden? Wie gehen wir mit den Sonderfällen um? Wer trägt die Projektverantwortung, wer ist ansprechbar?
Bleibt die Führung bei diesen Fragen unklar, entsteht ein Vakuum. Es bilden sich eigene Erklärungen, Distanz und Gegenbewegungen. Kommunikation darf deshalb nicht erst kurz vor der Schulung beginnen. Sie muss von oben Orientierung geben und von unten Wissen aufnehmen.
Ganz entscheidend ist, dass dafür auch die Entscheidungsträger die Technologie ausreichend verstehen. Wie sollen sie sich glaubwürdig zu einer Lösung bekennen, wenn sie deren Möglichkeiten, Grenzen, Aufwand und Kosten nicht einordnen können?
Zuhören und übersetzen
Ich habe mich in Projekten häufig als Übersetzerin verstanden. Zwischen Fachbereich und IT, Führung und operativer Arbeit, Standardsoftware und gewachsenen Anforderungen, technischem Aufwand und erwartetem Nutzen.
Zuhören bedeutet für mich, Menschen zu fragen, bevor entschieden wird. Nicht nur die Neugierigen, die sich ohnehin melden, sondern gerade diejenigen, die abwarten. Sie kennen häufig die Ausnahmen, an denen ein sauber geplanter Ablauf in der Praxis bricht.
Übersetzen funktioniert in beide Richtungen. Fachkräften muss verständlich werden, was eine Technologie leisten kann und wo ihre Grenzen liegen. Führungskräfte müssen verstehen, warum ein scheinbar umständlicher Ablauf entstanden ist und was es bedeutet, ihn zu verändern.
Manchmal braucht es dafür keine neue Methode und kein weiteres Schlagwort. Manchmal beginnt eine tragfähige Veränderung mit einem neutralen Blick und einem ehrlichen Gespräch.
Technologien verändern sich. Die Aufgabe bleibt: verstehen, was Arbeit in der Praxis ausmacht, Menschen früh beteiligen und zwischen unterschiedlichen Perspektiven übersetzen. Genau dort entscheidet sich, ob ein KI-Vorhaben ein weiteres Projekt bleibt oder zu einer tragfähigen Arbeitsweise wird.
Genau auf diesem Zusammenspiel von Strategie, Arbeitsprozessen, KI-Kompetenz und Adoption basiert die SWAILA Methode.